做外贸业务员，最大的悲哀是搞定了客户，却搞不定公司内部。

有外贸业务员调侃：干外贸，30%的时间都在吵架。

“和研发吵，和采购吵架，和生产吵，和财务吵，和设计吵，和跟单吵，和售后吵，和船务吵。搞不懂了，一个订单，怎么就能出这么多问题？”

一、一个订单能出多少问题？

咱们就拿一个普通的订单，从头到尾过一遍。

1.订单阶段：外贸业务员没有权限

很多公司，业务员只是传声筒。报价、特殊工艺、客户让步条件，大小事全部要层层上报老板、经理审批。

有时候客户都走了，内部流程还没有跑完。最后还怪业务员回复不积极，没拿下订单。

2.打样阶段：一问就能做，一做就做不好

客户提出需求，业务员找生产确认。问的时候都能做，一做就都做不好。样品反反复复出问题，客户等得不耐烦，催生产部他们也不耐烦。

小订单更惨，生产部嫌弃“订单小、麻烦多”，经常一句“做不了”“没排期”就打发了。

3.生产阶段：每个部门都可能出问题

明明都是为了订单，但是各部门不愿意配合业务员：

“说的话其他部门是当耳旁风的；货是要自己去工厂跟的；产品出来是有瑕疵的；交期是视若无睹的；货期是一拖再拖的；定制要求是直接画蛇添足的……”

4.出货阶段：甩锅给业务

最好祈祷出货后一切顺利。

出了问题，生产部想让业务员去劝客户勉强接受；老板认为业务员没有沟通到位；其他部门不想负责，互相甩锅……

对外，只需要应对一个客户；对内，每个环节都能出难题。

二、搞不定内部的根本原因

问题这么多，根子在哪？公司的机制不合理。

1.各部门利益不一致

公司内部，尤其是工贸一体公司内部，有太多“理论上能做、实际上做不了”的事。

根本原因，在于不同部门的利益是不一样的。

外贸业务员和订单、客户深度绑定，订单成了拿提成，客户丢了扣绩效，出了客诉也要第一时间兜底。

可其他部门不是这样的。生产部看产能和报废率，采购部看成本压降，工程部看技术完成度……

订单好坏、客户满意与否与他们关系不大，只需要按部就班完成分内事就行了。

业务员一个小小的非常规要求，到了其他部门就是多出来的麻烦。

其他部门无法靠利益驱动，就要靠别的方面去弥补。比如靠老业务员刷人情脸面，靠老板发号施令推进进度。

2.流程节点脱节，业务员负总责

在业务员看来，是其他部门不配合。

但平心而论，每个部门都很忙，也都做好了分内事：采购在控成本，财务在控风险，生产在赶排期……

真正的问题是什么？整个流程的节点是脱节的。

每个部门各扫门前雪，不知道订单整体进度，不知道客户的需求，也不清楚自己这一环的延误有多大影响，出了问题也不会互相通气。

有时候，不是其他部门不想配合，是不知道该怎么配合、为什么要配合。

这种情况下，只能靠业务员把采购、生产、财务等部门一个个串起来，自己追问进度，发现风险、协调解决。

一旦业务员订单多、精力顾不过来，某个节点就会信息滞后、进度卡壳，最终直接爆雷。

回到开头，看到业务员到处吵架，

有人想的是，业务员事多，只会拿客户订单压人，根本不考虑实际生产；

有人想的是，业务员能力不行，没沟通到位，没做好对接；

有人想的是，公司要制度没制度，要流程没流程，再厉害的业务员也白搭；

……

那么你呢？你怎么想的？你觉得这种困局，到底有没有解决方法？

来源：富通天下

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