今年的跨境想赚钱，秘诀就是：砍砍砍

2026年10月15日 10:05:03 来源：日贸通

前几天，跟几个对日跨境电商卖家交流，大家叫苦连天，都觉得今年的钱很难赚，这里面既有汇率的原因，也有市场增长有限的问题。

汇率咱们无法干预，但是市场增长有限的话，就值得说说了。比如，我前段时间跟几个做韩国电商的朋友交流，他们Coupang做的挺好，说“韩国电商的普及率比较高”，“早入局的话还是有红利期”，时至今日，他们也觉得遇到了一些瓶颈期——普及率很难再提高、韩国人口也就5000多万，市场规模摆在那里，要继续做出更高规模只能扩品。

所以，亲爱的朋友，你觉得做跨境电商的话，韩国好还是日本好？

韩国电商普及率高，是日本的两倍；人口是日本的一半还不到；人均GDP几乎一模一样；同属于东亚文化圈，都比较接受欧美文化；电商平台的竞争略有不同，韩国Coupang几乎一家独大。

以我的视角来看，我觉得日本电商更有发展潜力——电商普及率正在逐步提高；消费观更符合长期主义者；电商渠道的选择项更多；门槛相对较高，更容易有先发优势；等等等等。

但是，为什么今年对日电商卖家还是很难赚钱呢？

我觉得，这个问题要分两个视角来看：

一是其他市场是不是就很容易赚钱？我问了一下周边的跨境卖家，好像美国竞争也激烈嘛，东南亚的利润也不太行，欧洲好像还可以还在增长；南美和中东似乎较为不稳定。这说明，跨境电商行业正在越来越像一个传统行业，竞争者越来越多，赚钱越来越不靠信息差，而是凭借综合实力才能脱颖而出。

二是今年很难赚钱的根本原因是什么？这里面肯定有客观原因，比如汇率，比如竞争加剧，比如消费下行等，但是主观原因是什么？在一个低谷周期里，照样有很多赚钱的人，在经济腾飞的时候，破产的一大堆。说明，事在人为嘛。普遍性的问题，不能拿来掩盖自己“综合实力不够”的短板。

知己知彼百战不殆。很难赚钱是现实话题，但是寻找到“如何赚钱”，才是一个创业者真正需要考虑的问题！

聚焦核心！今年要“苟一点”

伟人曾经说过：拳头收回来，才能更有力地打出去！

今年行情差，卖家会有三种选择：一是撤了不干了；二是积极优化调整；三是逆势发展增加投资以图卡位。

撤退清场，是最彻底也是最无望的选择，基本就意味着失去了任何未来的发展可能。逆势All in的，风险则太高，除非策略得当，否则也是凶多吉少。真正有效且务实的，肯定还是“积极优化调整”。

今年对日跨境电商要赚钱，我觉得秘诀就是三个字——砍砍砍！

第一“砍”，就是砍产品——少而精，胜过多而全

很多人不敢砍SKU，总担心 "万一这个款突然爆了怎么办"。但现实是：一个店铺80%的利润，往往只来自于20%的产品。剩下那些占着库存、占着广告费、占着运营精力的长尾品类，恰恰是利润的吞噬者。
砍产品，不是乱砍，而是砍掉三类：1、连亏半年还看不到希望的产品—— 立即止损，别恋战；2、和主力款同质化的产品—— 留着只会左右手互搏，分流转化；3、重、大、易碎、退货率高的产品—— 物流和售后会吃掉你所有毛利。
真正赚钱的卖家，SKU少则几十个，多则几百个，但一定有一条清晰的主线：一个核心类目、两三个爆款、一个复购点。

砍产品，本质就是“根据自己的主力类目做环绕型布局”、“聚焦自己的供应链优势并做辐射型开发”。比如，你是做服装的，为什么要去做家电产品呢？完全不搭界的嘛，还浪费人力物力。

第二“砍”，就是砍渠道——聚焦&布局

很多新手卖家最容易踩的坑，就是 "全渠道铺开"。TikTok、亚马逊、独立站、乐天、Qoo10、TEMU、SHEIN…… 哪个都想做，结果哪个都没做透。平台的算法、规则、运营逻辑各不相同，每个渠道都需要专门的团队、素材和资金投入。摊子一铺，人累、钱散、数据全是一团乱麻。
砍渠道的原则很明确：只留一个主战场 + 几个潜力渠道。- 主战场：你最擅长、利润最高、已有优势的那个渠道/平台，All in打深打透；- 潜力渠道：比如社交媒体，比如独立站，我觉得这都是长远很有辅助价值的事情，不提前布局怎么行呢？这种渠道，不作为主交易阵地，但需要适当投入。
我以前曾经说过：一个卖家要把规模做大，必须是“全品类、全渠道、全团队”。这话一点毛病都没有，我已经无数次在大卖家身上得到了验证。但是，今时不同往日，现在这行情，你如果没有金刚钻，就不要揽瓷器活，苟才是王道啊！
第三“砍”，是砍成本——关注人效
今年年初，有个企业家朋友跟我说：只要有利于未来发展的成本，都不应该省；只要是沉没成本，都应该砍。我觉得很有道理！
但是，成本不是靠 "省" 出来的，是靠 "算" 出来的。今年要想赚钱的卖家，需要把成本管理做到手术刀级别，砍掉四类隐性成本：
1、人力成本：推动一人多岗，用 AI 工具替代重复性劳动（客服、翻译、文案初稿、图片处理），砍掉低效岗位；2、流量成本：停止无效投放，广告只投给 "最接近成交的人群"，关闭那些只带来曝光、不带来转化的计划；3、库存成本：不再盲目备货，用 "小批量、快补货" 替代 "一次囤满"，减少死库存和仓储费；4、物流 / 售后成本：优化包装重量和体积，减少断货退款，压缩退货损耗。
我举个例子，广州一位我熟悉的大卖，今年全力All in AI，要求公司全员都要使用工具，以提高效率。还以此作为考核标准，淘汰一些他认为不符合的人。我觉得这个策略是对的。那些只会做日常普通工作的员工，有必要，但不重要。他说，今年这样推动了大半年，业绩直接提升了20%以上，利润也几乎没下降。"我砍掉的是当下，拥抱的是未来"。

砍的同时，也要“立”

管理学大师德鲁克说——

【很多公司不是被错误决定拖垮的，而是被一群人把“正确决定”执行得太彻底‌。这6个决定单看都没毛病，连起来却都在透支公司的未来。‌‌▶ 聚焦主业‌：老板说要聚焦，非主业全部砍掉。看似果断，实则可能砍掉未来的增长点。‌▶ 降本提效‌：财务说要提效，研发、培训、招聘先停。短期报表好看了，长期竞争力却断了粮。‌▶ 激励优秀‌：人力说要奖励优秀员工，直接把销冠提成总监。可销冠未必是好管理者，反而少了一个能打仗的人。▶ ‌规范管理‌：管理层说要规范，流程越做越细。每件事都要审批，一线反而被捆住手脚。这4个动作共同指向一个本质：‌用未来的能力，给今天的报表买单‌。每个决定都符合管理常识，但叠加在一起，就是在系统性削弱公司明天的竞争力。】
我觉得这话很在理，直接引用。德鲁克是在告诉我们——砍的同时，一定也要“立”，要学会布局，要搞清楚短期和长期战略问题。
至于如何“立”，那就要根据自己的情况来决定了。