Roadingwild_
我的C位
大家好，我是做亚马逊的运营，最近在公司遇到一个问题，想听听各位前辈和同行的看法。公司是工贸一体，工厂老板。
公司的大股东目前想要切入个人榨汁机的类目，想试一试这个市场，我经过调研之后，是不希望做这个市场的，所以我对项目持保留意见，并且也跟老板说明了为什么做不了。
1.类目垄断严重，流量成本极高
我拉取了近年的亚马逊数据，头部品牌80%垄断。作为一个新入场者，不仅要拼价格，还要去改变客户的对产品的观感，面对大品牌的专利壁垒。目前cpc很高，转化率基本很差，很难达成好的ROI
2.大部分产品售价低，差评高，新品更是销量又差，差评又高
目前主流价格在20-50，利润空间压缩的很厉害，要是加上广告就是亏死
bs100里面，新品差评率极高，而且在北美市场，ninja=榨汁机
产品特点：做奶昔，搅拌混合蛋白粉，打粉末，混合食材，榨冷冻水果和冰块（大部分做不到），便利编写，高效率高性能
产品满意点：
1 容易使用，操作简单
2 易于清洁
3 高质量，高性能，快速榨汁，动力强劲
4 能够碎冰，榨冰冻水果
5 尺寸合适，省空间
产品差评点：
1 冒烟，烧坏停止工作
2 性能不佳，使用过程中卡顿堵塞
3 电池续航差，重
4 密封性差，漏液
5 噪音大
6 难清洁
这些差评点和满意的点基本都是相对的，说明现有的机器根本满足不了用户，做质量很好的产品，要对齐ninja这个品牌的质量，投入成本过高，但是又没有这个品牌效应，而且老外对这类产品的心理预期的价位又卡的很死。
3.工厂思维 vs 电商运营思维（这是我反对的核心原因）
老板非常想尝试这个产品，因为一部分是对现有产业的提升，同时也认为“质量够好，刀片够好，榨汁细腻，产品够好就能卖”，所以就是希望把里面的材料都用好的，尝试市场。
但是我认为：首先根据市场调研，品牌垄断率高，差评率高，cpc高，退货成本高，同质化严重，这个产品没有任何技术革新的机会，到处是矛盾点，是一个不好的产品了，如果拿工厂的公模去推，不仅赚不到钱，还可能会损害品牌和店铺，最直接是浪费公司的资金。
一旦遭遇差评，我们不仅要承担所有的售后及退款，对想要长期经营的店铺更是一个巨大的伤害。
我的困惑：
1，怎么优雅的告诉老板“这钱赚不到，这钱不能赚”？
2，在老板很希望做这个产品的情况下，我该如何用数据告诉他暂停项目？
3，有没有同行做过这个产品，遇到什么问题，分享一下退货及售后。
「 精彩回帖 」
匿名用户
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1. 按照市场来说要考察市场和质量对比和估算成本。
考察市场基本就是帖主说的那些。
质量和成本上面大多数工贸一体的老板都有一个共同点，都觉得自己家生产的产品比别人家的好。所谓的“质量够好，刀片够好，榨汁细腻”是个人看法还是整个行业都认同的质量好有待商榷。
其实大多数顾客是看不懂你的刀片比别人家好在哪，使用的材质比别人家具体优质在哪的，顾客关注的是最后那个榨汁细腻程度如何（喝起来口感怎么样），榨汁机工作时噪音大不大（在厨房榨汁的声音影响我在客厅看电视），工作时间长不长（我把水果放里啥时候能喝到果汁）。
顾客能看出的质量好是在两款榨汁机对比的时候你家榨出的果汁残渣比其他家少，口感比其他家好，榨汁时声音比其他家小这种能让顾客感受明显的对比。
生产榨汁机的成本在做的时间长的工厂眼里都是透明的，质量比其他家的好用的东西就要比其他家好，成本就要高出一截，售价也要高出一截，这个时候还要考虑顾客愿不愿意花更高的钱来买更好的榨汁机。
2.站在员工的角度上来看对老板的事业不要有太大的控制欲。
老板想要试一试这个市场，作为员工只要考察市场和竞品做好详细的调研和报告就好了，优略势和老板讲清楚。老板清楚了这些还是想要卖你就负责按照老板的想法上架推广就好了。
工厂是老板的，店铺是老板的，推广要花的钱也是老板的，我们只是打工的小牛马，不要站在自己的角度去左右老板的行动，老板有自己的规划和想法，你觉得是为了老板好，老板可能还觉得你见识不多想法倒不少（对，我们老板就说过我不止有亚马逊一个店铺，我要站在全局上去考虑，我的计划要是和你不一样你就按我说的来就行了。）。
Global0222 • 厦门
第二点深有共鸣,开始前就说过不能干,最后争论不过就直接说干吧;到现在结果出来了,懂了不能干;有时候挨打了才知道这事情是错的,该踩的坑还是要踩;这样下来运营的时间就被浪费了
匿名用户 • 沈阳
@Global0222:浪费就浪费呗，我其实不是很在意时间浪不浪费，反正在公司的时间就是老板花钱买的，老板想卖啥是老板的事，听老板的就行了。反正我呆的这种小公司本来也没多少提层，一年十二个月十个月都在混底薪。
糯梓 • 广州
@匿名用户真理，现在就是这想法
知无所言 • 深圳
优先听取领导的计划，出结果后老板不甩锅就行
囧囧冰淇淋
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老板目前只反应了表层原因，现阶段无法用数据说服，需要先深度挖掘他们的需求和想法
1.沟通还不够深入。对现有产业的提升，同时也认为“质量够好，刀片够好，榨汁细腻，产品够好就能卖”还只是很表面的说法，老板还没说实情。
追问以下问题：
我们工厂是做XX类产品的，为何能提升现有产业，你考虑了哪些问题？
“质量够好，刀片够好，榨汁细腻，产品够好就能卖”，只是一个买家需求点，假设这些存在，请告诉下我做成这样，我们打算投入多少研发，每个部件的成本是多少？你打算卖的价格是多少？
榨汁细腻是一个很难做的产品细节，我们同行是怎样做这个功能的？会增加哪些方面的成本？
你是怎么发现“榨汁细腻”这个需求点的？
Ninja既有199以上的产品，也有30-40的产品，公司是从什么角度看，只针对30-40个产品的？
追问的目的是看老板是怎样思考的，引导出他真实的考虑，让他也反思。你的反对如果没到点上，那就很难有效果。
2.公司愿意接受多少时间，多少资金的投入在这个产品开发中？
比如，我查询下，公司做20~50的客单价，可能需要投入XXX到研发，XXX到备货和生产，XXX运费，XXX到广告，总共5个月30W 人民币的费用，失败风险中等，公司能忍受这个失败率么。
3.如果不动这笔钱，我对提升公司的产业升级或者营业额，会做哪些改变？
老板问题是“公司产业升级或者利润提升或者增长”，提出一个解决方案“对标Ninja，做榨汁，让你去做执行”。
既然A解决方案不好，那就设计B、C、D解决方案，证明你的方案风险更小，长期收益更高就行。
如果还是要做，你可以和老板谈谈这个实验性项目不加入你的考核。可能不那么好谈，我想新项目可能会影响你在公司拿的钱，事情又多，大部分人不会愿意做风险性陷入。上面硬要做，可以谈谈这部分免除处罚。
亚马逊AI大师
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我觉得，现在亚马逊上已经没有所谓的蓝海，要不就是体量特别小的，大卖看不上，小卖经过多年深耕（铺货）实现了以量取胜，总体竞争层次低。
纯粹的蓝海是没有的， 亚马逊是个充分竞争市场， 所有类目都有一统天下的BS，有第二梯队紧随其后。
供应链优势：
1. 这个品类 在亚马逊上 竞争对手都是中国卖家，那这个优势几乎不存在。
2. 这个品类， 80%都是美国卖家，那说明门槛很高，用户心智很难撼动，中国卖家也难以立足。
所以对于 红海还是所谓蓝海， 卖家要想入局，就得问自己几个问题：
1. 自己产品是否真的有明显优势， 或者有中国卖家同行短时间内难以复制追赶的技术壁垒，如果有，那还有时间窗口可以
做起来。
2. 老板要做这个品，是因为纯粹市场投机， 还是深思熟虑后的举司之举。这考验老板在持续投入方面的战略定力。
3. 公司到底能投入多少钱， 能接受的亏损时间
4. 如上3点都具备，最后就是运营层面的资源实力，红海很考验运营能力， 因为产品优势微乎其微， 搭团队，找运营大拿，设置好内部好的运营架构，业绩激励考核等管理维度能力匹配。
18827671731
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顺应老板，小批量测款，用真实运营数据代替大盘数据去说服。
榨汁机属于典型的Home & Kitchen红海，硬劝有供应链执念的老板没意义。既然Ninja垄断且差评集中在漏液和难清洗，这恰好是我们可以切入的差异化卖点。
建议你向老板提议小批量打样，主攻买家情绪体验上的微创新来试水。先发少部分货跑一下A9算法，测试实际的CPC成本，看看能否做到高转化率并规避侵权风险。
后期拿跑出来的真实退货率和广告亏损去复盘，老板看到账单自然会痛而止损；万一真的做起来了，那就是你的操盘功劳。打工人的核心是控制试错成本，而不是教老板做生意。
匿名用户
赞同来自: JasonzzZ02
回答困惑：
1，有更好的方案你就拿出来，没有的话就先把嘴闭上，配合老板的思维，做你能做到的事，无愧于人即可。待测试过后，数据会说话。不然别说什么优雅，就算你会讲脱口秀，相声也无济于事；
2，不管数据分析表做得多好看，那都是别人的数据，说服力相当有限，你若坚持要做的话可以尝试下，但在我看来都无济于事；还是那句话，上场跑一遍，跑完之后大家都会冷静下来，这时拿自己跑出来的数据去做复盘，真实有效；
3，没做过。
无论如何，祝君好运！
Taurus_
老板角度和运营本来就是有冲突的，板想用好材料、好刀片把产品质量提上去，这点出发点是好的，很多老板都是这么想的。用好的产品再卷卷价格质量就一定能卖爆炸。
与其直接硬否定老板的意志（尤其是工厂老板），容易让他觉得你在“泼冷水”或不配合，反而适得其反，不如先小批量打样试一下，老板能看到真实市场反馈（而不是只听调研数据），我们运营方也能用数据说话。如果真不行，损失可控；如果有戏，再全力推也不晚。
匿名用户
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这类问题不少，我们老板嘴上说着让我们多思考多沟通，但是沟通完最终还是按照他自己的想法来执行，我们做的数据也不看。磨合了几年最终我妥协了......
老板既然是老板，特别是有点钱的老板，他就觉得自己比任何员工都牛，很难接受员工提出反对意见，既然不能解决问题，那就解决提出问题的人。
如果你也遇到同款老板，建议劝说一次就好，他不听就算了，让他自己多撞几次南墙，没撞疼个三五次他不会醒的。
皇后一点钟
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一份工作而已，
既然大股东已经非常想做这个类目，那再多数据去证明它不好做，现实中也很难真正改变决策，反而容易把自己放到对立面，最后变成“换个人来执行”。
与其去证明大股东是“错”的，不如换个思路，找找切入点，差异点，如果工厂没有办法解决，那就上公模呗，能喝一口汤也算成功了，借着这个机会去要资源。
如果实在担心亏损和仓储和品牌的长期价值，那就少发一点货不至于崩盘就好了。
大白牛
赞同来自: arielfang 、 皮卡皮卡
红海只要产品过硬，还是能赚钱的
如果你老板可以把里面的材料都用好的，还不增加多少成本，评分好的话，反而适合做这类红海产品，这就是供应链优势
大部分人都找蓝海，反而更卷，大部分人都不敢碰的红海、有门槛的红海，反而是有机会的，要学会反向思维。
freedomstar88
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蓝海迟早也会变成红海，避无可避的
面对老板坚持的“红海类目”，建议配合老板推进，也锻炼自己在红海推广产品的硬能力
分析竞品，找到差异化的切入点
老板坚持做红海类目,运营该如何应对？
老板认为'质量好就能卖',这个逻辑对吗？
质量好只是必要条件而非充分条件。红海类目里竞品质量普遍不差,决定成败的往往是流量成本、差异化定位和供应链价格优势。可以收集同类高质量产品的销量数据给老板看,用事实说明'产品好'不等于'卖得动'。
应该直接劝停项目吗？
不建议硬顶。老板的决策往往还包含产业协同、长期布局等运营看不到的考量。直接劝停容易变成对立,正确做法是把风险量化呈现：预估投入、盈亏平衡点、竞品价格带,让老板基于数据自己判断。
运营最合理的姿态是什么？
认真执行+风险前置。提出分阶段方案：先小批量试产、小预算测款,设定明确的止损线（如3个月内ROI低于某值即停）。这样既尊重老板意愿,又把损失控制在可承受范围。
如何用小成本验证'好产品'假设？
先做市场调研：分析Top竞品的评论差评点、价格分布、广告投入强度；再用少量库存做测款,通过广告数据看点击率和转化率是否达到类目均值。数据好就加码,数据差就有依据收手。
如果测试失败,怎么跟老板收场？
提前约定止损标准是关键。失败时用测试数据复盘：是价格带问题、流量成本问题还是差异化不足,并把结论沉淀为选品方法论。这样即使项目亏损,团队也获得了认知升级,老板也更容易接受结果。
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来源：WeAreSellers
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